綜合能源服務涉及內容多，有直接服務于能源提供的能源供應商，如供熱、氣、電；有服務于能源供應方與負荷方的設計、工程、運維、技術、售電、金融等服務商；也有希望整合多種能源、技術、設備等資源的生態運營商。

如果想少冒風險，那就選擇輕資產、落地快的專業領域提供服務；如果資金多、成本低，那就選擇重資產的充電樁、增量配網、儲能、新能源、節能改造與微網投資與運營；如果情懷足，對行業有信心，希望企業完成跨越式轉型，那就選擇成為敘事宏大、潛力巨大、需要長期堅持的生態運營商。一言以蔽之，有多種業務與商業模式可供轉型與創新企業選擇。

從上海到北京可以坐飛機、火車、汽車與輪船，關鍵是看你裝的是什么貨、花多少錢，受的是什么約束。然而定下來具體哪一種交通工具后，更關鍵的是確定行程、路徑、公司等，從而最終完成旅程或運程。選定的綜合能源服務商業模式如何落地，從哪一點切入，采用什么樣的推進路線，這里面有很多的問題需要考慮與細化。綜合能源企業不能驢糞蛋子表面光，光有面子，沒有里子。

因為綜合能源服務涵蓋內容多，所以商業模式最關鍵的一條是用戶粘性，惟其如此才能價值長期化、價值最大化。如果缺乏一個基礎的粘性業務，那么很難說綜合能源服務有什么優勢，因為你需要因為新的項目與商機一次一次地跑客戶開發業務；并且今年是你的，明年卻未必；而因為這種斷層，必然會導致信息的不連續與不共享，能源服務優化的不完整，最終導致所謂的綜合能源服務只是多個單體項目而已，很難實現整體優化、多能協同、建運一體的綜合優化目標。

為了粘住客戶，有的說要投資產，設備在我的公司就在；有的說要搞平臺，接入了就是我的；有的說要做AI，只有客戶用了說好，那就離不開。這里姑且不論不同方式創造粘性的大小與性價比高低，即使以上方式都有效，那也需要回答到底是投什么資產、平臺建什么功能，AI做什么應用這一問題。客觀的講，這個問題回答的并不好。

比如投資充電樁，除非是專門給企業與園區建設，大多服務的都是電動汽車駕駛者，是C端用戶，跟B端沒有什么關系。駕駛員很難因為我在外面充了電就想到自己的企業與家庭要繼續開展什么深入的綜合能源服務。所以投資充電樁的做好自身的充電服務、與電網的協同負荷控制就好了，至于搞電動汽車儲能充放電就是不把車主的錢當錢，電池搞壞了還沒掙到幾毛錢。

這種單一的場景下，再往其他場景延伸，既沒有用戶基礎，也缺乏協同效應。所以到底投資哪一類能源子系統或環節是合適的切入，需要綜合資金需求、市場規模與用戶易感程度進行分析選擇，比如初期制冷系統投資改造也許是一個可以參考的選擇。

比如建設平臺的企業，經常會以運維為切入。需知雖然能源安全運行是一個高頻需求，但設備運維是一個低頻業務，并且相當多的企業因為各種原因對引入外面的企業做運維并沒有強需求，新投產的能源用戶尤其如此。

另外運維往往是跟能源用戶的電工打交道，難以接觸到管理層，也就難以跟企業建立真正的業務聯系。同時由于運維平臺的投入成本并不低，安裝與后續運維要求還是非常搞的，所以整個模式并沒有想象的那么輕，所以往往完成不了切入任務這一目標?；谕⒌臉I務實踐，能源用戶的數字化需求具有相當的普遍性，并且只需要部署一個平臺就能滿足，無需線上線下協同，所有是一個很輕量級的業務，也許會是作為建期平臺的一個功能切入點比較合適。

比如AI模式，聽起來容易做起來太難了。工業用戶現場的信息化與數字化水平不高，所以數據基礎并不好，質量差。而AI如果有效的數據支撐，或者說要重建基礎數據，那么成本代價與時間消耗都將是巨大的，可能還沒等到AI應用的那一天，資金就全部耗光了。

所以到底選擇什么樣的目標用戶、目標場景與現場條件進行研發，事關成敗。但實事求是的講，筆者還不知道AI模式的切入點放在哪個場景比較合適，因為數據太垃圾了，所以只能祝愿以AI為切入的企業好運。

所以到底如何有效地充實、細化商業模式之下的內容選擇，這是至關重要的一步，第一步走穩了，方向走對了，那么后面的路就會好走很多。還有一種情況，企業是想謀求一個大的轉型，但是卻選擇錯了商業模式。

節能改造、運維、運行、IT乃至售電，都是綜合能源服務的細分領域，目前來說都是競爭激烈的紅海市場，期望在這些領域成長出一個千億、萬億級的巨頭，根本就不現實，因此巨頭轉型如果只是定位為多種能源服務的提供商，或者多類能源項目的投資運營商，轉型恐怕會竹籃打水一場空。

雖然對于有些企業來說錢不是問題，但沒有一個企業有能力真正管理這樣一種非常多元化的業務，而如果不搞多元化，規模就難以支撐他們的轉型理想。但遺憾的是幾乎所有相關企業都在犯同樣的錯誤，緣木求魚，希望在類似于節能、運維這樣的紅海業務里找到新的藍海市場，這未免有些不現實。事實上，輕資產的平臺、生態模式的綜合服務創新恐怕是目前他們的唯一選擇。