我也算綜合能源的從業者，但是在和客戶、伙伴交流時，他們一開始會問：“你們公司到底是干什么的”？在回答時我越來越少的使用“綜合能源”或者“綜合能源平臺”這樣的說法。因為每次我這么回答的時候，聽者都是一頭霧水的。

現在的綜合能源是個筐，啥都能往里裝，似乎除了管制業務之外的所有能源沾邊的服務，都可以算是綜合能源。

當一個概念過于寬泛的時候，也就是這個概念無法落地的時候，能源互聯網其實也是如此。

淘寶是電子商務企業，騰訊是移動社交企業，百度是互聯網搜索服務商，它們都是寬泛的互聯網企業，但是從市場戰略的角度，他們都只做了互聯網的很小一部分，并不是概念意義上的所謂“互聯網企業”，因為互聯網和綜合能源服務一樣，都是一個筐。

于是有專家說：未來世界上沒有一家企業不是互聯網企業。企業用了釘釘，把業務流程搬到了互聯網上，算不算互聯網企業？

所以我認為，從市場戰略的意義上看，綜合能源服務是個偽命題。

分析行業市場的常用模型是波特的五力模型，如下圖所示：

一個行業市場，可以從上游供給方、下游需求方、潛在進入者、替代品、同業競爭者這五個維度進行分析。

綜合能源如果按照這個去分析，沒有上游供給方，只要是能源，從挖礦開始都算競爭者；也沒有潛在進入者，因為只要是能源相關企業，都是同行業競爭對手。一旦一家企業說自己是“綜合能源提供方”，意味著它將把中石油、國家電網公司、煤炭集團、充電樁企業、節能公司等所有公司都列為競爭對手。因為你無法確定你能做什么，或者不能做什么，因為需要“綜合”。

而且世界上不存在一個產品叫做“綜合能源”，所以也不存在替代品。

這個邏輯是不是很可笑。

其實綜合能源和互聯網一樣，是個寬泛的業務概念，但是具體到落地層面，綜合能源是由很多細分行業市場組合起來的，包括但不限于：交通節能、照明、工業節能、建筑節能、集中式光伏系統、工商業分布式光伏系統、戶用光伏系統、能源運營服務、電能質量治理、能源工程服務.......

綜合能源公司其實把上面這些活都干了，但是大部分都是“寬度一公里，深度一厘米”的水平，你啥都干了，說明你啥都干不好。

那么，電網的綜合能源服務公司到底是干啥的呢？

我瞅了一樣南網綜合能源公司的IPO材料，最后的結論是，它們是一家“能源投資公司”，其主營業務主要是分布式光伏投資、節能項目投資（以合同能源管理為主），還有一些充電樁投資，以及少量的節能咨詢收入。

本質上，它就是一家以投資為主業的公司。

這才是南網綜合能源的市場戰略定位，至少我和不少電網綜合能源公司的朋友聊天，其實他們很多是沒想明白的。

既然是能源投資，那核心產品就是能提供足夠低的資金成本，尋找低風險高回報的能源投資項目，做好投后管理，至于這個項目本身是工業還是農業，是光伏還是天然氣，不重要。

其實這也是電網綜合能源服務的三個核心競爭力，就是資金管理+風險管理+項目發掘能力。

所以南網的綜合能源公司，他們的競爭對手是國網綜合能源公司、五大的綜合能源公司，以及各類能源投資公司，而不是節能公司、充電樁公司、咨詢公司。

再往下說，電網的綜合能源公司為什么可以做的比別人好？因為這三點有優勢啊：

第一，資金成本很低，基本上不靠貸款，國網主要靠向主業借錢，據說利息超低，南網綜能要上市，主要靠韭菜的無息貸款（分紅看心情），因為資金成本低，所以對項目的ROI要求也比別人低，所以能做別人做不了的項目；

第二，項目發掘能力強，電網企業遍布全球（全國）的營銷服務團隊，深入田間地頭，哪個客戶有啥想法都知道，主業的營銷市場資源支持著；

第三，風控能力強大，項目業主經營情況如何，負荷率和電費支付能力看的到，至于資金回收，我大電網苦心經營十多年的電費回收考核體系，捎帶手的事情。

所以還是背靠大樹好乘涼啊，這種資源優勢是無可比擬的，哪怕是五大發電都比不了。

但是，電網的綜合能源公司如果不能把核心資源，轉換成核心競爭力，特別是資金成本以外的市場競爭力，未來也會遇到挑戰。

第一，市場化業務逐步與管制類業務分離，無論是主業借款，還是借用主業的營銷資源，未來都需要清晰化，并且逐步實現業務區隔。南網綜合能源走上市道路，其實就是在嚴格監管下，實現資金渠道的市場化。

第二，隨著售電市場的逐步競爭激烈，售電公司的營銷能力上來了，而且售電公司也把能源服務作為重要的盈利增長點，好項目不一定只有電網能拿得到，說不定售電公司的服務和市場意識更好。還有一點，南網綜合能源已經在國網的地盤上開展業務了，因為綜合能源是完全競爭性的，沒說不能進入，人民群眾樂于見到兩大電網公司決戰紫禁城。

第三，未來綜合能源服務都是細分市場競爭，拼的都是軟實力，細功夫，比如工商業分布式光伏，看上去電網的綜合能源公司在項目選擇、并網、資金方面有實力，但是未來補貼取消，要完全靠客戶付費，這是你的服務能力能否跟上，“光伏+能源托管+售電”這種三位一體的，真正意義上的“綜合服務”，而不是簡單粗暴的跑馬圈地收錢，還是需要客戶價值導向，而不是領導口號導向。我認為電網的綜合能源服務公司并未完全做好準備。

最后的觀點是，其實綜合能源是個大生態，不可能一家獨大，一定是專業分工協作，善于做投資的，不一定善于做服務，善于做貿易服務的，不一定擅長做技術服務，有產品的需要找市場，有市場的需要有人干伺候客戶的事情，在客戶面前，能源服務方都是孫子，誰也別端著。