最近和電網企業的朋友交流比較多，最大的感受是：其實大家都很迷茫，到底做哪些市場化業務？業務的商業模式是什么？企業的定位是什么？需要培育什么樣的核心競爭力？

坦白的說，電網企業沒有做過真正意義上的“戰略”。戰略是“戰”+“略”，即面向戰爭的謀略。電網企業原來是自然壟斷環節，沒有面對過戰爭，所以在綜合能源這種完全開放競爭的業務領域，做戰略很容易陷入理論的完美，忽視了一些基本的戰略判斷。

這里就這些最基本的戰略判斷做一些個人見解的分享，形成一個戰略系列談的專題，供大家參考。

綜合能源的供給側與需求側

綜合能源服務的第一的戰略是，在哪一片業務領域開展？

從大的方面看，綜合能源包含兩個領域：

供給側的綜合能源

供給側的綜合能源偏向于工程和系統建設。這個路子很對電網企業的胃口，因為本來搞電網，現在搞園區的熱網氣網冷網+分布式電源點，其實就是“多能互補為主”，帶點系統調度色彩的“源網荷儲”。

本質上還是以花錢為主的投資項目，電網企業玩起來輕車熟路。至于收益，不好意思，大部分多能互補項目收益空間有限，如果再玩個源網荷儲，那目前都是試點項目，包裝的雖然高大上，實際上多數不好意思說回報率。

那為什么多能互補+源網荷儲這種供給側的綜合能源收益前景多半不樂觀呢？個人總結原因如下：

一、我國的能源消費主要以工業為主，我國的制造業發展水平相對處于中低階段，產業附加值普遍不高，決定了對能源消費還處于“溫飽型消費”，對能源價格的敏感度很高，多能互補+可再生能源雖然是世界發達國家的能源趨勢，但是額外的這部分綠色成本對大多數制造型企業來說是較難承受的，尤其是在貿易戰的當下。如果不能實現穩定供給下的平價，多能互補很難被客戶接受。

二、我國能源市場化水平較低，市場化意味著價格引導資源配置，多能互補可以尋找價格最優的地方進行配置。目前現貨市場量價都不放開，價差也不夠吸引，導致真正商業模式匱乏。

三、政策性降電價，擠壓平價競爭空間，導致供給側投資建設運營的專業化競爭激烈。由于工商業電價的政策性下降，使得部分項目在降價后沒有盈利空間。

另一方面，對投資建設運營方的要求也增加，比如工商業分布式光伏，需要對成本進行高度精細化的專業管控，才能保證質量+價格的多目標達成。電網企業其實在這種細分的專業領域缺乏明顯競爭能力，最后只能定位在投資環節。

所以，供給側的綜合能源，優質項目不多、好項目競爭激烈、市場化水平較低、客戶買單意愿不強、平價壓力巨大、過度依賴補貼、對各個環節的專業化水平要求很高，并且這個領域已經有很多高水平的競爭對手，無論是五大四小，還是各類專業細分的產業環節競爭者，電網企業除了在融資成本、接入并網、補貼發放這幾點之外，缺乏整體的、體系性的壓倒優勢，而且這三點優勢更多的是資源優勢和政策優勢，而非業務+技術的優勢，長期來看反而容易被人詬病。

電網企業絕大多數綜合能源項目所以集中在供給側，是因為投資慣性和思維習慣使然，依然是“網絡運營商”的理念。

需求側的綜合能源

需求側的綜合能源，主要是從終端用戶對能源服務的需求滿足出發，是軟性的服務。從業務邏輯上看，一是圍繞用能設備的運行維護；二是圍繞客戶側能源系統的調控優化；三是圍繞能源交易分析管理。

需求側的綜合能源有幾個特點：

一、需求側是未來能源創新的最大機會。從互聯網的歷史來看，大多數的互聯網創新都是從需求側的客戶痛點開始創新，形成單邊或者多邊的商業形態。而從我國電網行業發展來看，原來一直采取“重輸、次配、輕用”發展邏輯，越往用戶側走，市場化水平越低、技術水平越低、專業化水平也越低。隨著我國社會發展從高增長發展模式，向高質量發展模式轉換，未來會有越來越多的客戶希望自身的能源管理水平提升，甚至采購第三方專業服務，這樣就帶動整個需求側綜合能源服務的市場化水平提高。

二、需求側綜合能源服務是生態化的。由于需求側是圍繞用電用能的最終客戶展開，客戶對專業能源服務存在巨大的需求差異。一方面是行業特性很強，另一方面是即使同一行業的需求也是碎片化的，需要細分到一二三級的場景。正是因為這樣的屬性，未來可能存在一個巨大的產業生態，每個細分場景的專業服務市場可能都不大，但是大量細分專業服務商可以匯聚成為一個產業生態。但是生態化不代表某家公司就能壟斷整個生態，生態是一個自適應的發展過程。

三、需求側數字化機會巨大。如果說智能手機的普及奠定了消費領域需求側數字化變革基礎，引發了互聯網產業的發展。那么需求側的泛在物聯，才是未來數字能源生態的基礎。就目前而言，由于之前的能源建設邏輯，導致需求側的數字化處于很低的水平，如何以價值閉環的方式，實現泛在物聯在用戶需求側的落地，這才是泛在物聯、透明電網的巨大社會意義。因為數據是管理的基礎，沒有數字化，需求側的數據化也是很難的。

四、需求側的落地，必須以小而美的方式實現一個個的小迭代，小閉環。雖然電網企業常常以政府產業規劃的視角去看待未來的數字化需求側生態。但是這似乎不那么互聯網?；ヂ摼W講究的是小而美，針對具體的痛點進行價值創新。比如蘋果公司，喬布斯切入到移動互聯網的第一個產品，不是大家熟知的iphone，而是一個當時很不起眼的MP3播放器——iPod，當時產業巨頭如SONY公司，都還在MD和CD的產業生態里樂不思蜀。但是喬布斯以iPod入手，逐步形成了音樂內容+iTunesStore+iPod的“云+端”迭代，最終是低音質的MP3打敗了高音質的CD和MD——因為喬布斯是懂音樂客戶的人。需求側的能源創新，不是高大上的“生態”、“平臺”，而是在大公司看不上的價值鏈最邊緣的、最落地的客戶服務需求，個人認為第一波創新甚至不是智能售電這種面上的東西，而是某個細分痛點的場景在線與數字化價值創新。未來的平臺只能是在無數個小迭代、小閉環里才能實現大生態，可能這恰恰是大公司的短板：場景太小，但是需要高度靈活的架構去不斷適應。

當傳統企業嘴上說著“生態平臺”，但是一方面還是以網側的思路在大量投資供給側的項目；另一方面以產業規劃的心態追求宏大壯闊的平臺生態，缺乏對客戶側需求的真實認知和認知迭代。

其實大量小企業已經在真正的小閉環里開始了痛苦的創新，這個趨勢已經很明顯了。昨天在2019EP布展，大致逛了一圈，發現數字化服務的創新企業明顯比前兩年多了。

能源數字化還有一個特點就是——數字化采集和傳輸的成本在快速降低，使得進入門檻非常低，能源+互聯網的趨勢就是看：誰能最快的實現價值閉環并且持續迭代，泛在也沒那么高大上，是吧。