看了一些五大發電集團的綜合能源規劃，發現大家解題思路都差不多，最后得到的是標準答案。

目標都是盯著園區，在園區里建“電、汽、冷、熱、水”一體化的能源服務，以熱電為基礎，結合新能源，逐漸構建起微電網（運營調度+源網荷儲），然后配套以輕資產的數據驅動服務業務，最后達到能源互聯網的理想境界。

綜合能源的雙重戰略悖論

可能做規劃的人都是答題高手，可惜的是，這種解題和標準答案模式，是不太適合能源互聯網戰略規劃的。

目前大型能源企業的綜合能源戰略，有兩個悖論是值得我們思考的：

1、大家都一樣的戰略不成為戰略

除了五大發電公司，國網南網、四小、乃至協鑫、新奧，大家的戰略都差不多。

當戰略都差不多時，問題就來了，企業戰略必須體現特性，否則戰略就不成為戰略，只能叫“大家都這么干，我也要這么干，管他這么干對不對”的規劃。

根據邁克爾波特理論，戰略規劃應該考慮三種類型：成本領先型、差異型、專一型。

現在大多數綜合能源其實并不符合上面的任何一種。

做園區的多能互補+源網荷儲，大家的投入成本都差不多，收益也類似，沒有哪家成本絕對低。

方案大同小異，在品牌形象、技術特征、客戶服務等方面沒有絕對差別。

大家都是盯著大大小小的工業園、產業園去的，各自爭奪優質項目，并沒有體現出細分市場的專業性。

我認為目前的綜合能源，只能算是一種業務，而無法真正上升到企業戰略的高度。就像互聯網，大家一開始都想做電商，以為把產品目錄搬到互聯網上就叫電商了，后來有了8848、易趣、當當、新蛋、淘寶、京東。當大家覺得淘寶模式和京東模式可能是電商的終極形態，冷不丁出來了拼多多。

你說電子商務都是一樣的么？

2、園區不是客戶

不少綜合能源公司在規劃里喊“客戶導向”，但是并沒有想明白的一點是，園區并不是客戶，更不是用戶。

客戶，即Customer，是指為產品和服務付費的那個角色。園區自己并不會為“電、汽、冷、熱、水”付費，或者說園區的公共能源消耗只是極少數，真正的付費主體是園區里的企業。

用戶，即Comsumer，是指真正消費掉產品或者服務，并且實現價值屬性轉移或者增加的那個主體。

能源互聯網和消費互聯網很大的一個區別，在于消費互聯網基本上是“客戶用戶一體”的（買的人一般是用的人），而能源互聯網，客戶和用戶可能是分離的，即付費的不一定是使用的。

真正的價值是體現在使用環節，所以戰略上應該是“用戶導向”，或者是兼顧到客戶和多個潛在用戶的協調關系。

舉個例子，商業建筑的節能服務有一個很難處理的問題，那就是業主擁有設備，但是不管電費；物業付對外電費（是客戶），但是可能不太關心節能（因為電費是從租戶那里收的，用的多少和物業沒關系）；租戶（是用戶）用電并付內部電費給物業，但是節能價值其實只占每個租戶極少的部分，無法形成整體議價力。

這里客戶和用戶的分離，就導致一些節能項目推進遲緩。

園區不是用戶，而發電集團、電網公司為什么盯著園區呢？因為本質上說搞定園區比搞定客戶或者用戶要容易得多，真正的能源客戶和用戶太分散，以大型能源企業的市場、營銷、服務和管理能力，很難大面積觸達，所以園區綜合能源成為熱點，其本質是大型能源企業的路徑依賴，而不是一種市場價值的必然。

用戶價值導向，是場景驅動的能源服務

1、真正的ToB能源服務，解決最后100米

園區綜合能源服務不是不行，而是它解決的是能源最后1000米的問題，但它還是ToG的業務，這個G就是園區管委會，而不是真正意義的ToB的業務。

再往下，解決最后100米的問題，才是真正用戶導向的，ToB的能源服務，這才是戰略的核心所在。

其實兩網和五大四小都有點回避這個“最后100米”，或者只抓最大的，最高價值的那些B客戶，比如醫院、特大型公建。

真正的，具有普遍市場價值，以及戰略意義的那個“最后100米”，其實是場景導向的，而不是投資導向的，所以在戰略上將呈現出完全不同的景象。

沒有一家企業敢夸口說我要做“綜合食品服務”，海底撈只是把“川味火鍋”這一個場景吃到極致，就已經造就一個偉大的企業，海底撈是做食品最后100米的企業。

在真正的能源最后100米里，有多少海底撈這樣的場景存在，我不知道，但是十萬億級別的客戶側存量能源資產，每年6萬億度以上的工商業用電量，足夠支持很多海底撈的存在了。

2、場景驅動的綜合能源服務，是戰略的專一化

按照戰略規劃的理論，綜合能源服務可能更適合的是專一化戰略，這個專一化就是場景化驅動。

很多人覺得“源網荷儲+多能互補”，就是綜合能源了。其實這個見解也對，也不對。

就像我們看電商，好像淘寶、拼多多、京東都差不多。

但是細分一下，其實上面三家是完全不同的業態，每一家的平臺上都跑了很多很多細分的場景。

根據阿里的說法，阿里的中臺上，聯接了上萬的電商業務場景。我認為這也是阿里的中臺之所以能成為中臺的原因——只有海量的場景，才會抽象出真正有分量的中臺化組件，這個值得我們單獨寫篇文章探討。

能源互聯網的場景，比消費互聯網只多不少。

消費互聯網有一個特點，叫做“少場景，大流量”，生活服務的細分場景并不多，但是每一個細分場景都可以快速聚合幾千萬上億的流量。比如外賣、共享單車、共享網約車、乃至今天的老羅直播帶貨（吳曉波老師雖然直播賣奶粉失敗了，但是吳老師的流量還是很高的，只不過需要總結流量變現的方法）。

能源互聯網的特點和消費互聯網恰恰相反，叫做“大場景，小流量”，由于工商業企業生產和管理運營的特性千差萬別，導致能源服務的場景是海量的，但是每個場景能聚集的流量是少數。

比如看上去很通俗的“配電運維”，其實是一個不斷“分叉”的海量細分場景集合。北上廣CBD核心區的高端寫字樓配電運維，和大型數據中心配電運維是不一樣的，一家木材加工企業的高粉塵環境開關柜運維，和一個芯片廠的高端斷路器運維，幾乎是兩個世界的事情。

這還是在電力人看來最簡單、技術含量遠低于汽機、鍋爐、廠用電、主變的用戶側配電運維這個業務，如果深入到客戶一線，去了解他們對源網荷儲的需求，將會發現更加海量多樣化的服務世界。

3、多樣化與分叉的能源服務，需要能源互聯網戰略

因為這種多樣化與不斷分叉，不斷細化的能源服務場景，決定了不可能用能源行業原有的“集中式管理+集約化投資”的管理與運營模式。

我認為這是所有大型能源企業真正跨進“最后100米”時，必然面對的事情。這樣的事情在售電業務領域中已經出現了。

這時才需要真正的能源互聯網戰略，做什么？怎么做？

能源中臺當然是需要的，大數據也是需要的，但是有個前提，那就是必然需要采取不一樣的組織模式，否則只能停留在“最后1000米”而已。

至于什么樣的組織模式，我個人認為互聯網的“大中臺+小前臺+生態圈”，或者是海爾的“人單合一”組織變革，都是值得借鑒和思考的。

本質上，能源互聯網是一種“第四次工業革命范式”，沒有組織變革，不可能適應能源革命的需求，這恰恰是綜合能源戰略里最難的那點，也是目前為止所有大型能源企業在戰略規劃里刻意回避的。

或者，另一種可能就是，大型能源企業只能停留在“最后1000米”，最后100米，最后10米的，是新業態的能源服務企業的天下。

就像全聚德做不了最后100米的餐飲服務（最近新聞是巨虧），而海底撈才是適合這個場景的新物種。

我認為這才是真正意義的能源互聯網戰略思考。

最后說一個有趣的事情，事物之間既有類似性，也存在大量的差異，這種現象在混沌理論里稱為“分叉”或者“分形理論”。

在能源互聯網戰略的混沌里，其實也隱藏著這樣的創新分叉與價值吸引子。