前幾天和某電氣設備商的朋友聊天，他說了一個很有趣的現(xiàn)象，這家企業(yè)很想從電氣設備制造轉型成為智能服務企業(yè)，于是花重金收購了幾個軟件和大數(shù)據(jù)公司，但是收購一家就死一家，既無法留住團隊，也無法把智能化技術有效整合到原有的技術體系里，更無法實現(xiàn)不同軟件之間的數(shù)據(jù)融合。

這也是電力企業(yè)轉型能源互聯(lián)網(wǎng)，開展能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的本質挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)是由每家企業(yè)所具備的工業(yè)革命范式所帶來的。

人類歷史上一共發(fā)生了（或正在發(fā)生）四次工業(yè)革命，每次都和能源有或多或少的關系，除去以蒸汽機（煤炭利用）為特征的第一次工業(yè)革命以外，三次工業(yè)革命的影響如下：

電力行業(yè)是第二次工業(yè)革命的產(chǎn)物，第二次工業(yè)革命在產(chǎn)業(yè)領域是以重化工業(yè)和輕工業(yè)發(fā)展為代表，特別是重化工業(yè)發(fā)展（鋼鐵、水泥、石化、汽車、火車），為了支持龐大的重化工業(yè)，構建了相應的基礎設施，包括能源基礎設施（發(fā)電廠、電網(wǎng)、油氣田、煉油廠、輸油輸氣管道）。

電網(wǎng)和電氣設備制造商都是這個時代的產(chǎn)物，無論是ABB、西門子、施耐德，還是電網(wǎng)公司、鐵路公司，都是誕生于上世紀20年代開始的第二次工業(yè)革命。

第二次工業(yè)革命的要素就是規(guī)模制造優(yōu)勢，所以需要向上集中資源，集中力量好辦事，比如電氣設備制造商的總部+標準產(chǎn)品跨國制造模式，電網(wǎng)的集中式管理，富士康的制造集群，我們都看到了集約化的威力，背后的管理邏輯是誕生于1900年代的美國鐵路集中式標準化管理模式，福特的生產(chǎn)線管理、以及戴明質量管理體系。

管理邏輯與組織方式、產(chǎn)品形態(tài)呈現(xiàn)三位一體的自洽狀態(tài)，這是第二次工業(yè)革命的范式。

但是第二次工業(yè)革命的三要素范式完美自洽，到了以電子和信息技術為代表的第三次工業(yè)革命時代，似乎就存在很多不協(xié)調。

比如IBM的大型機是按照第二次工業(yè)革命的范式去設計和制造的，但是到了靠近消費側的PC機，就無法這么玩了，這個故事值得我們單獨寫一篇文章，最后IBM開創(chuàng)了PC產(chǎn)業(yè)，培育了HP、DELL、聯(lián)想，自己卻黯然退場。

還有著名的硅谷“八叛徒”，從肖克利出走，來到仙童公司，但是受不了仙童公司那種第二次工業(yè)革命的管理風格再次出走，所以才有了國家半導體、AMD、Intel這樣的企業(yè)，開枝散葉成就了硅谷輝煌。半導體企業(yè)和信息化企業(yè)的組織架構、文化理念、乃至產(chǎn)品形態(tài)似乎與第二次工業(yè)革命范式格格不入。

我認為這才是本文開頭那位朋友所說問題的根本原因，電氣設備制造企業(yè)無論是理念、組織方式、管理文化各種方面，都是根植于第二次工業(yè)革命的范式，本質上是無法兼容于第三次工業(yè)革命的，說白了就是電氣設備制造商玩不了軟件。

這個問題在電力企業(yè)同樣存在，電力企業(yè)作為典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，企業(yè)管理理念很大程度上是“人為設備服務”，設備資產(chǎn)穩(wěn)定了，企業(yè)就達到了管理目標，如同富士康的“人為生產(chǎn)線服務”一樣，富士康的半軍事化管理體制也是第二次工業(yè)革命的范式。

所以電氣設備制造企業(yè)，和電力企業(yè)可以開展自動化、信息化的工作，比如電網(wǎng)公司著名的SG186工程，但是很難把自動化、信息化真正作為一個產(chǎn)業(yè)獨立發(fā)展。

當然，半導體和信息技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，深刻的影響著電力行業(yè)的技術進步，無論是IGBT對輸變電設備的發(fā)展，還是信息化技術對企業(yè)管理效率的提升，但是這種影響僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而不是企業(yè)的管理邏輯、產(chǎn)品形態(tài)、組織方式這三要素范式。

電作為商品，100多年的形態(tài)幾乎沒有變化過，作為機械結構的開關、變壓器，似乎也已經(jīng)進入了“微量提升”的發(fā)展瓶頸期。

但是現(xiàn)在似乎要變了，電力公司說不僅僅賣電，還要賣服務，這就是所謂綜合能源的由來吧。

但是產(chǎn)品的變化，在管理邏輯和組織方式未變化的時候，自然就各種不協(xié)調了。比如服務怎么做？本質上電力行業(yè)的綜合能源，還是沿用了第二次工業(yè)革命的范式——重化工業(yè)投資。真正意義上的服務不是工業(yè)革命的門類，而是第三產(chǎn)業(yè)，電力企業(yè)從未玩過，更別說是基于信息化、智能化的服務了。

所以還是做最擅長的，與第二次工業(yè)革命的三要素完全契合的綜合能源項目投資吧，活生生把服務做成資產(chǎn)，本質上提供的還是一種無差別的能源產(chǎn)品，無非過去賣電，現(xiàn)在占了園區(qū)的能源站和管網(wǎng)，去做冷、熱、氣的服務。

再看看燃氣企業(yè)，拼了命的要做增量配網(wǎng)，去賣電，美其名曰“綜合能源”。

其實大家都是按照第二次工業(yè)革命的三要素范式去玩，彼此彼此而已。

現(xiàn)在第四次工業(yè)革命來了，核心是數(shù)據(jù)資產(chǎn)與智能化服務，這個怎么玩？其實三要素都完全不一樣了，大致如下：

根據(jù)阿里曾鳴老師的《智能商業(yè)》一書，第四次工業(yè)革命的管理邏輯是“數(shù)據(jù)智能+網(wǎng)絡協(xié)同”；

產(chǎn)品形態(tài)，在工業(yè)領域應該是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務，完全個性化定制的軟性、智能化企業(yè)服務；

組織方式是企業(yè)組織邊界極其模糊的智能型分布式組織。比如淘寶，淘寶的組織邊界是遠遠大于淘寶企業(yè)的物理邊界的，張大奕不是淘寶員工，卻給淘寶帶來巨大的客戶流量，這是一種網(wǎng)絡協(xié)同關系的新組織，或者稱為“超越組織的組織生態(tài)”。

我認為這才是電力企業(yè)夢想的“能源互聯(lián)網(wǎng)”產(chǎn)業(yè)范式，無論是多代理模式下的需求響應，分布式智能虛擬電廠，還是未來的智能化電力市場，抑或是真正意義的綜合能源智慧服務。

如同IBM夢想的電子商務，在馬云手里變成了現(xiàn)實，夢想者如果不是主動變革，是不可能自己實現(xiàn)的。

舉個例子，技術的中臺（比如阿里的雙中臺結構），是阿里從第三次工業(yè)革命的產(chǎn)品和組織形態(tài)，調整到第四次工業(yè)革命的組織構型過程中，不斷失敗總結摸索出來的，是與分布式組織完全契合的一種技術形態(tài)。

離開了三要素的自洽，單獨談技術中臺是毫無意義的，我認為這才是大多數(shù)企業(yè)把中臺玩死的本質原因，不是技術，而是你的技術和你的業(yè)態(tài)構型是完全不能自洽的，畢竟現(xiàn)在能夠構建第四次工業(yè)革命三要素范式的企業(yè)，可謂鳳毛麟角。

當企業(yè)的構型還是第三次甚至多數(shù)還是第二次工業(yè)革命的范式（制造型企業(yè)），你玩一個第四次工業(yè)革命的大數(shù)據(jù)中臺，是很難落地的。比如電力企業(yè)早幾年就開始構建數(shù)據(jù)中心，但是科層式的職能型組織下，業(yè)務部門根本不把信息部門構建的數(shù)據(jù)中心放在眼里：憑什么要我把核心業(yè)務數(shù)據(jù)給你，你能給我?guī)硎裁磶椭?/p>

就像大清國，在技術上擁有工業(yè)化時代最頂尖的北洋水師，但是在理念、體制、人才選拔、考核等方面都是農(nóng)業(yè)文明那一套，自然不能自洽，最后一敗涂地。

我認為智能商業(yè)時代的綜合能源，不僅僅是單一服務，當然更不是簡單的賣冷熱氣電，而是一種企業(yè)級的、個性化定制的，基于數(shù)字智能的軟服務形態(tài)，這種產(chǎn)品的革命性，決定了企業(yè)必須發(fā)展出類似淘寶的“分布式組織”，以及“數(shù)據(jù)智能+網(wǎng)絡協(xié)同”的全新管理理念，不要說第二次工業(yè)革命的富士康式管理，就是第三次工業(yè)革命的范式都無法適應。

否則最牛逼的電子商務企業(yè)應該是中國移動或者IBM公司，而不是淘寶了。

我認為，無論是對ABB、西門子、施耐德，還是國網(wǎng)、南網(wǎng)、發(fā)電集團，如何能夠從第二次工業(yè)革命的范式，轉換為第四次工業(yè)革命的范式，是比如何開展綜合能源服務或者能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務更重要的戰(zhàn)略課題。否則可能遭遇IBM在PC領域的創(chuàng)新者窘境。

自洽是一種和諧，和諧才能發(fā)展，家和萬事興，大道至簡。