一、泛在物聯的創新者窘境

“創新者窘境”是克里斯坦森教授提出的一個著名戰略困境，即大型企業擅長的是連續性創新，而在面對破壞式創新的小企業挑戰時，大公司將會面對束手無策的境地，即“創新者窘境”。

以泛在的技術為例，基本上是下圖的意思：

1、存在四個或者更多類型的泛在細分市場，主要包括：輸電網、城市級高壓配電網、中低壓配電網（區域或者園區級）、用戶側配電網（專變高壓配電網以及公變低壓配電網）。

2、這四個細分市場的泛在物聯需求和滿足形式是不太一樣的，最早出現的是輸電網的泛在需求，并且發展出調度自動化、數字化變電站、輸電網通信技術、輸變電在線監測等一系列泛在技術；然后是高壓配電網的泛在需求和技術滿足；而當下更多的泛在應用熱點，是在中低壓配電系統和用戶側配電系統。

3、延續性創新主要集中在輸電網、高壓配電網以及部分中壓配電網。由于管理邏輯的接近，以及買方的高度一致（電網企業），所以在該領域中，主要是以延續性創新為主，其典型特點就是向上技術突破（比如從超高壓到特高壓的一系列傳感、測量、控制技術創新），以及向下的技術溢出（比如配網在線監測實質上是延續了主網在線監測的部分技術）。

4、在市場邏輯不一樣的領域，可能出現破壞性創新的新玩家。在中低壓配電系統（比如園區配電網、增量配電網），以及用戶側配電系統領域。由于市場的細分、客戶的多樣化、細分業務需求的差異性，導致原有的延續性創新遇到一定的困難，而某些破壞性創新的玩家將會出現。我們下一節詳細分析。

二、創新者窘境具體形式

創新者窘境里對破壞性創新的生成路徑做了論述：

1、破壞性創新首先由成熟企業研發成功（比如某項泛在物聯技術）；

2、成熟企業在新領域中探索該技術的可能性（試點或者科研項目）；

3、成熟企業在試點中將該技術完善；新興企業開始出現（一種是新興企業自行研發技術，更重要一種形式是成熟企業受制于企業體制機制，更愿意向上突破，而向下延伸受阻，某些技術由成熟企業中郁郁不得志的工程師跳槽創立新公司）。在《創新的演化》一書里，作者認為行業中最大的創新力量不是獨立研發，而是從大企業衍生出的創業企業（比如IT界著名的藍血十杰之一的Intel，來自仙童半導體）。

4、創新企業采用破壞性創新，尋找到細分市場，不斷打磨技術，向上延伸，顛覆成熟企業的原有市場（比如在用戶側的某項物聯泛在技術，在性能和可靠性不斷提升以后，甚至可以用于中低壓配網的自動化）。

5、成熟企業在應對方面始終慢人一拍。（比如中低壓配電自動化系統，未來在產品形態上可能被用戶側技術顛覆）。

三、破壞性創新的關鍵是價值邏輯差異

歷史上的破壞性創新技術，恰恰更多的來自于成熟企業，比如喬布斯當年的AppleII計算機GUI界面，來自施樂公司的研發成果。技術成功的關鍵，并完全不在于技術本身，更多的在于技術與新興市場的適應過程。

克里斯坦森教授用“價值網絡”的概念去詮釋不同細分市場的價值邏輯差異，這里我們也做一個對比：

1、對內業務的價值網絡

2、對外業務的價值網絡

3、主要差異

對內業務的價值網絡，主要關注：統一安全管理、統一專網通信標準、工業級的極高可靠性和支持海量通信的大型架構。

對外業務的價值網絡，主要關注：各種客戶現場設備的兼容性，系統的穩定性，數字化成本的承受能力、可快速部署、系統彈性擴展能力等方面。

這些價值網絡的細微差異，使得對內業務無法以延伸的方式拓展到對外業務，一個最簡單的例子，無線專網通信由于其私有性以及較高的通信成本，很難被最終用戶大規模接受。

四、市場差異性導致延續的業務模式無法應對

在中低壓配電網及用戶側配電系統領域，泛在物聯所支撐的綜合能源服務是一個非常碎片化的市場。比如節能業務，實際上包含了建筑暖通、建筑照明、建筑圍護結構、管理節能等多個細分專業領域，以及各種工業節能領域的細化市場。即使是市場集中度較高的分布式光伏，大型地面電站、大型工業屋頂、中小型工商業屋頂、小型戶用系統的市場邏輯也不太一致。

很多分析方喜歡用“萬億級綜合能源服務市場”去概括綜合能源業務領域，個人認為這是存在較大問題的，拋開賣方分析師的經濟動機，更多的原因是，以電網公司目前萬億級別的業務體量和集團化管控的組織規模，如果不是一個新的萬億級市場，是很難構成其戰略轉型的必要動力的。

但是，一旦踏入這個所謂“萬億級”市場，在每一個細分市場里，電網企業遇到的問題就是：看上去很美的細分市場，各有其邏輯和生態，各有其競爭對手和技術要素。而每個細分市場似乎都無法用組織化、集團化的延續性創新業務去打動，即使是總部統一規劃實施的泛在物聯體系，在面對這種市場現狀時，都落入了“高射炮打蚊子”的局面。

這是典型的“創新者窘境”問題：大企業在延續性創新時，遇到創新的，不確定的，市場規模無法達到預期的市場時，無法利用其延續性創新優勢，而往往被“較高的風險”、“無法快速達成的銷售目標”、“僵化的機制”等束縛，最后活生生的輸給靈活的破壞性創新對手。這個問題在泛在電力物聯網的應用中，一定也會遇到。

五、走出泛在物聯的創新者窘境

創新者窘境一書已經寫了20多年了，這本書一直暢銷說明這個問題一直存在，而且也不單是電網企業才有的，大企業都會遇到類似問題。

解答是什么？克里斯坦森教授最傾向的一個答案是：在大企業內部設立一個單獨的輕量化分支機構，去應對輕量化、不確定的新興市場。如同美軍的集團化部隊在伊拉克遇到非正規的巷戰以后，快速改變戰略組織方式，以輕量旅級部署、多專業聯合調度、多軍種大后臺協作、特種化游擊作戰方式去應對一樣。

個人建議如下：

1、特種部隊化。電網企業對外業務，以現有的正規軍地面作戰方式，很難在大部分細分市場去應對各種不確定挑戰，更多的應該建立獨立的，輕量化的多專業協同服務解決方案交付能力，并且以獨立的組織機構、獨立的激勵機制去配套。

2、建立“統一戰線”。很多細分市場光靠電網企業是很難應對的，應該建立統一戰線，把更多的合作方連接進來，依靠企業在電網側的技術、資金、產業鏈等優勢形成統一戰線。

3、后退一步做生態平臺。這是克斯李坦森教授沒有提到的一個戰略定位，而BAT卻做成的一件事。阿里自己不賣任何衣服，但是它把各類網紅、流量店鋪拉到平臺上來，形成一個S2b2c的平臺化生態。需要說明的是，這個生態平臺的核心并非是技術平臺，而是一種生態化、開放共享的商業模式，就像淘寶生態的核心不是淘寶軟件平臺一樣，過于強調技術平臺在當下的重要性，忽視商業生態構建，是很難奏效的。