新一輪電改促使發電集團營銷模式從“指令發電-單一售電”計劃模式，向“訂單發電-多元售電”市場競爭模式轉變。同時，發電集團的經營定位和經營模式將發生根本性改變。

三年來，新一輪電力體制改革已獲得業內普遍共識，總體進程穩步推進。就整體方案而言，此輪電改呈現以電力市場化為主的鮮明特征，給發電集團帶來了新機遇，也帶來了巨大的挑戰。

本輪改革將構建有效競爭的市場結構和市場體系作為基本目標之一，提出推進電力交易體制改革，完善市場化交易機制的多項措施。發電集團經營環境將發生根本性變化。近期看，將對盈利水平、經營方式和發展模式帶來沖擊和挑戰，總體上壓力大于機遇。遠期看，機遇與挑戰并存。

發電集團面臨的有利條件

宏觀經濟仍然具備穩定增長的基本條件。我國的經濟總量已經躍居世界第二，經濟增量十分可觀。我國將重視實體經濟，大力振興實體經濟，夯實經濟發展基礎，培育壯大新的發展能力。

總體而言，經濟發展長期向好的基本面沒有變，經濟持續增長的良好支撐基礎和條件沒有變，經濟結構優化的前進態勢沒有變。這為發電行業的經營發展確定了宏觀政策背景支撐。

全國全社會用電量增速雖然有放緩的趨勢，但實體經濟的發展將帶來用電量的增長。由于我國用電量基數高達6萬億千瓦時，每提高1個百分點，將增加電量600億千瓦時。國家加大力度平抑煤價異常波動，建立電煤中長期合作基準價格確定機制，煤電燃料成本壓力可能緩解。

總體上，我國在調結構、轉方式過程中，新的電力需求正在形成，電源建設得到有效控制，為長遠供需平衡奠定了基礎。

市場化改革有利于促進發電集團轉型升級。電力市場化能夠從根本上消除計劃電量體制對以規模擴張為主的外延式發展方式的激勵效應，有利于形成發電側結構調整和轉型升級發展的外部倒逼機制。

新一輪電力體制改革將重塑發電側，促進發電企業在經營理念、發展戰略、商業模式、客戶服務、提質增效等方面順勢而為，與時俱進。市場競爭將推動發電集團順應新形勢，積極應對電力市場化改革進程，加強營銷體系和營銷隊伍建設，加快推進售電業務實質運作，穩步推進增量配電業務發展，做好應對現貨市場建設準備，全力化解市場風險，努力贏得更大改革紅利。

另一方面，配售電業務放開也給發電集團帶來發展新機遇。放開配售電業務，加大了對分布式電源發展的支持力度，為發電集團提供了新的發展空間。

在經濟新常態下，售電業務的價值在于其能夠與發電業務形成有效的產業協調，從而激活和利用存量發電產能、拓展增量發展空間，增強企業核心競爭力和盈利能力。售電業務以及增值能源服務業務，屬于國家重點扶持、代表新型發展方式的生產服務性業態；進入這一新興業態，利于發電集團從傳統單一的生產型企業向現代化生產服務性企業轉型升級。進入售電業務，為發電集團在今后發展中融合用戶側技術革命提供了有效途徑。

目前，電力行業發電、輸配電環節技術相對成熟，而用電側的技術發展方興未艾，進入售電業務，能夠有效獲取技術革命所釋放的商業紅利。

全面實施能源革命既是宏觀能源發展戰略的要求，也是電力發展的內在需要，在綠色、低碳、智能、高效的戰略基礎下，有序放開發用電計劃，就要服從于能源革命導向，服務于節能減排目標，堅持清潔能源優先上網，通過建立優先發電權制度，保障清潔能源發電、保障調節性電源發電優先上網。

國家陸續出臺多項促進清潔能源多發滿發的政策，優先發電政策為清潔能源的發展與消納帶來了充分保障，給發電集團帶來了極大的發展機遇。

新電改帶來的不利因素

新一輪電改主要是按照“管住中間、放開兩頭”的體制架構，通過有序放開輸配以外的競爭性環節電價、有序向社會資本放開配售電業務、有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃，來全面建立公平競爭、規范有序的電力市場。

這將引導發電集團向售電產業鏈延伸，會導致發電集團的經營定位和運營模式發生根本性改變，發電集團的經營戰略定位必將由發電集團向綜合能源服務商轉變，運營模式將由生產經營型向經營生產服務型轉變。

三年來，競爭性電力市場已初具規模。2016年全國市場電高達1萬億千瓦時，占全社會用電量的近19％；2017年市場化交易電量約占全社會用電量的26％，超1.6萬億千瓦時。2018年預計超2萬億千瓦時。

“三放開”將發電集團從“指令發電-單一售電”計劃電量模式推向“訂單發電-多元售電”市場競爭模式。還有逐漸成熟的電力現貨市場，分時報價將帶來分時生產，發電企業經營管理面臨巨大挑戰。

首先，同業競爭更為激烈。市場交易環節的競爭從無到有、日趨激烈；由同質性競爭逐步演化為同質競爭為主、差異化競爭為輔的復雜形態；競爭領域仍以原有的成本競爭為主，并逐步擴大到價格競爭、用戶市場的爭奪、用電服務競爭以及信譽競爭等方面。集團公司必然面臨同樣的挑戰。

其次，下游用戶市場的議價能力提升。在目前供需形勢總體寬松的背景下，放開發電和售電端電價，加之地方政府降成本的強烈動機和意志，上網電價下行壓力增大。我國工業用電量占全社會用電量的七成，本次改革首先放開，其價格與國際同比居于高位，略低于資源相對匱乏、可再生能源占比高的歐盟，高出美國平均工業電價水平近30%，該問題已成為社會關注焦點。售電側放開后，日趨增多的售電主體將提高下游市場的組織化程度和議價能力。特別是地方電力企業組建的售電公司，對發電集團產生新的、來自用戶側的強大價格壓力。

第三，從新能源對傳統火電的沖擊來看，分布式發電作為傳統電源的替代供給，其規模將迅速擴展。促進分布式電源發展是9號文件部署的主要改革內容之一，未來其發展空間將得到有效優化，規模將達到在優質目標市場（主要是東南沿海和經濟發達地區）挑戰傳統火電的地位。

第四，大型發電集團轉型較慢，還處于計劃模式慣性中，內部市場營銷人員缺失、市場化經驗不足。在電改政策研究、市場營銷謀劃、搶占優質客戶、報價方案制定、情報收集、多方協調等方面暴露出弱勢和不足，不能快速滿足市場化需要。

當前，發電集團電力營銷工作顯得尤為重要。無論經營存量還是發展增量，抓好減量，一切都應向市場化轉變，貼近市場，主動適應才有出路。

從長期處于計劃模式走過來的發電集團，特別是大型發電集團，由于專職營銷人員人手不足，市場營銷功能發揮受限，在電改政策研究、市場營銷謀劃、搶占優質客戶、報價方案制定、情報收集、多方協調等方面暴露出弱勢和不足。營銷人員市場化經驗少、對外協調和業務能力相對較弱，不能較快較好地適應日趨激烈的市場競爭局面。