就商業(yè)合作的類型來說，蘋果以新科技這一核心競爭力為基礎(chǔ)進軍新能源，是跨界整合與競爭的典范案例。通過跨界整合與競爭，能源公司與新科技公司形成了競合關(guān)系，從而實現(xiàn)共同的商業(yè)利益。正如金風(fēng)科技所稱，與蘋果開展合作，有利于積極推動其打造綠色供應(yīng)鏈目標(biāo)，有助于實現(xiàn)公司綠色電力的直供銷售，進而提升公司作為風(fēng)電整體解決方案提供商品牌知名度及影響力，提升風(fēng)電的可利用率，拓展風(fēng)電場的市場運營空間。

　　進軍能源業(yè)，也是蘋果公司商業(yè)模式的自然發(fā)展。蘋果公司規(guī)模大、資產(chǎn)多、電力消耗量大，一直是電力使用大戶。蘋果旗下企業(yè)的用電模式多樣化，建筑設(shè)施（屋頂、停車場和閑置土地），均能安裝更大型和低成本的電力系統(tǒng)。只要市場自由所需要的行政許可放寬，蘋果就可以在向傳統(tǒng)部門購買電力的時候，將多余的電量銷售給專業(yè)的電力部門，成為“產(chǎn)銷者”（prosumer）。根據(jù)已確定的商業(yè)契約，蘋果等非電力企業(yè)可以出售公司部分用電量管理權(quán)的合同，從而可以在電價較高的情況下因節(jié)約能源而獲得收入。

　　蘋果公司之所以能夠成為產(chǎn)銷者的開路先鋒，同樣依賴于其自身的高科技公司定位。就產(chǎn)業(yè)革命的基礎(chǔ)條件而言，產(chǎn)銷者時代的到來，有賴于美國的智能化和互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備基礎(chǔ)。在這一產(chǎn)業(yè)格局史無前例的大變遷中，“通過對設(shè)備進行即時控制來實現(xiàn)新型能效策略”的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)得以形成。在這種能效策略下，通過一種安裝簡便、IP可尋址的空調(diào)優(yōu)化程序，就可以將商業(yè)街和便利店屋頂上的數(shù)百萬臺空調(diào)機轉(zhuǎn)化為需求相應(yīng)資源。蘋果完全具備此種與大數(shù)據(jù)相關(guān)的技術(shù)能力。

　　蘋果的這一商業(yè)模式創(chuàng)新，亦有賴于當(dāng)前全球范圍內(nèi)節(jié)約成本和環(huán)境保護商業(yè)共識的蔚然成風(fēng)。目前，在美國硅谷等地區(qū)，諸多頂尖企業(yè)都開始向大型供應(yīng)商承包購買大量太陽能光伏等可再生能源，同時生產(chǎn)自需能源。根據(jù)波士頓大學(xué)可持續(xù)能源研究所主任Peter Fox－Penner發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的文章顯示，目前購買可再生能源最多的有24家企業(yè)，谷歌、亞馬遜、微軟、宜家、Equinix、瑪氏、陶氏化學(xué)、沃爾瑪和Facebook均榜上有名。他們所購買的3．6千兆瓦的可再生能源，足夠為康涅狄格州大約一半的地區(qū)供電。

　　對更多國家和更多行業(yè)來說，這一趨勢不容小覷。蘋果成為產(chǎn)銷者，對能源業(yè)的全球格局來說，是劃時代的事件。長期以來，能源業(yè)內(nèi)部基本上是“同業(yè)競爭”，例如電力公司與電力公司的競爭、電力公司與石油公司的競爭。面對傳統(tǒng)能源（石油、煤炭、電力、核電）形成的多種行政壁壘，高科技公司進入能源業(yè)，首先選擇的就是新能源，如風(fēng)能、太陽能。當(dāng)高科技和海量資本進入能源界，傳統(tǒng)能源巨頭需要做的，是重新審視自身的競爭力。