一、電網綜合能源的戰略意義是什么

曾經不止一次的被朋友問到，南網的綜合能源業務模式是否值得跟隨？他們的“綜合能源”是不是一個“戰略性的新方向”？

這個問題我的文章已經回答的很明確了，南網綜合能源主營業務收入來源于重資產投資，主要的投資方向是分布式光伏、工業節能EMC、建筑節能EMC、生物質發電。

這些業務在“綜合能源服務”這個概念提出之前早已有之，而從技術、業務模式方面也沒有太大的創新性。

當然沒有創新性也可以，就像中節能集團很大一塊業務是房地產，雖然它是“節能”公司，項目只要賺錢就好了。南網能源盈利性不錯，成長性可以，短中期來看業績也沒問題。

所以目前的電網綜合能源業務，是一種成熟的，存在幾十年的投資業務模式，只要有好項目就值得投資，但是你硬要說它是戰略性的，代表未來方向的轉型，就有點言過其實。

電網公司的綜合能源的戰略定位是很高的，要成為未來的“平臺化”企業，承擔企業轉型的重任，而平臺化本質上就是一種商業模式的戰略創新。

其實該文作者自己也承認“現階段綜合能源本就是理想很豐滿、現實很骨感”。

于是吃瓜群眾們就有點小失望，就像被預告片吊足了胃口，忽然發現正片無比平淡.......

平淡就平淡吧，承認戰術上的平淡就好，吃瓜群眾的心里預期也要降低一下。

二、投資和運營的關系

1、綜合能源的服務和投資并不是對立關系，但是有主次關系，目前綜合能源以優質項目投資為主，運營是輔助。所以目前主流綜合能源算不上真正意義的服務。

2、作者模糊了“運維”和“運營”的概念。目前多數綜合能源服務項目以投資為主，比如分布式光伏投資，作為電源項目的運營屬性很低，多數的工業節能項目，比如余熱余壓利用，也是以設備投資改造為主。項目一般是帶資的，設備資產歸屬綜合能源公司，所以需要“運維”確保設備安全可靠運行，這也是投資收益的保證，這個“運維”比“運營”低一個層級。

3、運營是另一個層面的問題，“運行”+“營業”才是運營。效益分享型的EMC之所以投資屬性占主，主要是以“確定的節能量”為基礎，然后與被投資的對象進行分成，這種相對靜態的收益模式目前遇到的阻力可能會越來越大，因為它忽略了企業日常運行的動態性。

比如疫情來了，商場關門了，你說降低的用電量是因為節能技術好么，很多EMC的糾紛就在這里。

所以現在越來越多的節能公司開始嘗試真正意義上運營業務，即“能源運營服務”，業主把能源設備托管給節能公司，并且按照能源使用量多少來進行付費，節能公司負責提高能源效率以降低運營成本。

這時的商業模式就發生了改變，不是一種財務投資獲得穩定收益，而是把設備改造作為成本，而把服務收入作為盈利，這才是真正的運營。我認為這可能是節能服務未來的重要方向之一，這是一種商業模式的創新。

我文章所說的“重投資、輕運營”，其實說的是項目商業模式的客觀差異，并不是在主觀批判哪種模式，就戰術而言，企業賺錢就好了。

至于具體到一家公司是不是重投資、輕運營，只要看一下公司財務報表的資產折舊成本和運營成本占比就可以了。

而戰略是解決企業如何長久可持續的賺錢問題，不是當下或者短期盈利，所以奇點能源該文的作者更多的是談論戰術問題，在戰略問題上立意不高。

三、創新是綜合能源服務企業長期發展的原動力

“奇點能源”一文對綜合能源企業的研發成本減少也做了辯護，意思就是“先把業務做起來，以后再看創新，避免試錯”。

其實這也是綜合能源領域很多企業的心態，特別是國有能源企業，由于風險厭惡的文化特性，寧可選擇經過長期檢驗的、成熟的業務模式和技術模式，把創新和戰略的轉型停留在匯報材料里。

但是經濟發展理論告訴我們，創新始終是一個國家、一個企業長期戰略發展的源動力，文章再怎么辯解，始終無法“回避電網綜合能源公司在綜能領域核心創新匱乏的事實”，我認為這才是制約兩網公司綜能業務長期發展的核心戰略問題。

最近和某地市供電企業的綜合能源業務人員交流，他們說：基層綜合能源業務人員經常不被待見，不被用戶待見、不被營銷部門待見，也不被集體企業待見，業務做的快抑郁了，都快堅持不下去了。

我認為創新也是鼓舞企業、鼓舞團隊前行的最大動力之一。作為電力行業龍頭標桿的電網企業，應該在綜合能源業務領域的創新方面有所動作，這也是廣大人民群眾的期待。

當然創新包括很多方面，技術創新、業務創新、商業模式創新等，技術創新只是其中一部分，如果暫時無法快速掌握核心技術，不妨在業務和商業模式等方面做一些創新的探索，比如運營技術（OT）的創新也是巨大的，戰略級的創新。

創新需要開放的心態，構建平臺化的開放生態，而不是“跑馬圈地”的占項目，然后做分包管理，這算不得什么開放生態，房地產就是這么玩的。

四、電網企業的綜合能源服務，別的企業是否能模仿

不少電力產業鏈企業其實都在思考這個問題，特別是長期為電網服務的企業，可能也在嘗試投資性的綜合能源服務。

我的觀點是：

1、電網企業綜能業務，目前更多的是戰術層面，戰略級別并未看到太清晰的戰略路徑，這和電網企業長期處于自然壟斷環節，缺乏市場化戰略競爭思維所致。戰略，有戰才有略。

2、電網企業的綜能業務路徑，是電網企業特有的優勢所構建的，別的企業，包括發電企業都無法采用跟隨策略；

3、其他企業需要在戰略上思考創新和長期發展，理清能源系統和能源市場化背后的脈絡，才能真正尋找到自己的道路，而不是看到什么熱門做什么，只抓熱點不看機理，最后會被某些客觀規律玩死。

電網企業綜能業務的優勢有三點是不可模仿的：一是非常低的融資成本，比民營企業有巨大的優勢；二是遍布營業區域的，深入縣鄉村的營銷體系，而且可以“零營銷成本”開展綜能市場拓展；三是同樣可以借助主業資源實現最低成本費用回收，壞賬率極低。

當然，電網企業綜能業務不是沒有挑戰的，那就是優質投資型項目始終是少數，一個優質項目，某家綜能企業如果沒有核心優勢，只能陷入關系型營銷的困境。君不見南網綜能相當數量的項目是在國網范圍內，南網國網也在爭奪優質項目，另一方面，真正優質的項目，電網也未必有贏的把握，比如某省會城市國際機場分布式能源項目，就被該市城燃集團橫刀奪愛。

而個人認為以客戶價值為導向的，以優質服務為手段的服務型綜能項目，可能是未來非電網企業參與綜能業務的最佳可選路徑，當然這里也會有投資和資產，所以我的觀點一直是“服務和投資”是綜能業務一體兩面的關系，兩面都有重要的戰略意義，不能偏頗。

而且就實際路徑來看，“服務帶投資”可能是客戶粘性更高，創新空間更大的一個方向。因為綜能技術創新目前對很多企業來說門檻略高，但是在服務模式創新方面恰恰存在巨大市場機會，而服務帶來的客戶體驗屬性，深入到最后100米的貼身服務，這也是非電網企業綜合能源創新的差異型戰略要點。